结构效应视角看企业集团进化的生命周期 综艺

/ / 2019-08-13
提示点击上方蓝字订阅↑为企业成长贡献力量~文|孙仲万和君集团战略与集团经济研究中心研究员 集团是企业持续进化的高级阶段,是现代经济格局演变的主导力量。近年来,围绕集团的各类研究成果很多,比如集团战略、集团管控、集团内控等。但是,针对集团进化生命周期阶段方面的研究却相对较少。由于集团与单体公司具有本质......

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文 | 孙仲万 和君集团战略与集团经济研究中心研究员 

集团是企业持续进化的高级阶段,是现代经济格局演变的主导力量 。近年来,围绕集团的各类研究成果很多,比如集团战略、集团管控、集团内控等。但是,针对集团进化生命周期阶段方面的研究却相对较少。

由于集团与单体公司具有本质性的差异,因此集团与单体公司的生命周期问题也有着明显的差异性。基于集团的本质,研究集团生命周期对于优化集团成长路径、实现结构动能的动态升级调整有着重要的理论及现实意义。

集团的形成、本质及集团进化的生命周期问题

在探讨集团进化的生命周期时,应首先搞清楚集团概念、形成动因、集团的本质特征。

(一)集团的概念、成因

众所周知,集团是由多个分子公司构成的联合体。因此,集团是比单体公司复杂的系统,是由多个单体系统组成的新系统。集团这种系统属性必然使其生命周期的进化阶段不同于其子系统的生命周期,但是最大的区别在哪里呢?这就需要我们从集团形成动因、集团的本质特征进一步分析。

实践中,集团的成因往往是多重因素、多种情况的混合,已经很少有单一驱动因素而形成集团,某种程度上讲,集团化是企业发展到一定阶段的产物,是企业发展经营的高级形式。

集团形成的原因或动机,主要有以下四种情形或其中的混合:

一是企业通过集团化的形式支撑跨区域发展和经营。比如中石化,因石油勘探、开采及销售需要在全球、全国设立分子公司;国家电网,因历史及经营需要设有27家省级公司;如万科集团,2016年发起设立的注册资本超5000万的子公司共计21家,其中15家子公司是分布在全国各地的地产开发公司。

二是企业通过集团化的形式开辟、发展新业务/新产业。这类企业较为普遍,央企、地方国企、民企都有。央企中如中信、光大、中石化等,地方国企中如绿地控股等,民企中如联想控股、复星国际、阿里巴巴、腾讯、海航集团等。

三是因某种功能定位的需要而形成的集团。比较典型的如现在国企中的资本投资、资本运营公司,这是随着我国国资改革深化、监管政策变化,为便于更好地履行出资人职责而设立的或历史上具有类似功能的公司,比如北京市国有资产经营公司、上海国盛集团、上海国际集团及很多省级投资公司。

四是因兼并重组后,资本运作的需要等形成的新集团或设立的集团,比如宝钢武钢集团的合并而成的新集团。

无论是何种动因,集团自身的形成过程就已经超越了原有单体的存在,如果不能超越原有单体存在,集团就不会出现。

(二)集团的本质属性、特征

集团的产生及其本质属性,一定不会是单体层面的运营效率。从运行的角度看 ,我们都知道集团的运行成本要高于单体运行成本的加总。因为通常而言,集团会存在一个顶层机构(总部)作为协调各组成单元的战略及其行动,而这个总部机构的运行也必然会带来额外的成本。因此,集团的存在是超越了运营效率的,而集团是各分子系统基础上形成的新整体,这个整体具有单体所不具有的系统涌现性/整体性,这种涌现性是由各组成部分根据系统的结构方式相互作用、补充、制约而激发,是一种组分之间的相干效应,即结构效应。 

表1 集团与单体的主要差异

集团整体性所拥有的结构效应,正是集团区别于单体的本质所在。而这种结构效应,从效率、优势的角度讲就是我们熟悉的结构效率、结构优势。而从动力角度看,集团持续进化的动力是结构,它的动力更像是“动车组模式”的动力,而不像单体那样只有一台发动机。因此,集团持续进化的本质是不断调整、优化集团的结构动力。如果集团不能持续塑造、提升自身的结构效率,持续优化自身的结构动力,那么集团必然走向衰退,直至最终解体。

(三)集团进化的生命周期问题

由于集团的结构效应,使得集团进化的生命周期与我们常见的企业生命周期具有明显的不同。换句话说,集团进化的生命周期阶段重点围绕结构动力及效率的发育、成长、成型、衰退、重构等阶段进行探讨,而一般企业的生命周期是围绕增长对孕育、成长、成熟、衰退等阶段进行的划分。

当然,从实践的角度看,集团也并非凭空而生,集团的发育诞生往往诞生于单体某个生命阶段,尽管这种动机可能是自发的。通常而言,成长期、成熟期更容易演化蜕变成集团。

集团进化的生命周期阶段

我们以结构效应、结构动力为主线,将集团进化的生命周期阶段划分为形成期、成长期、成熟期、衰退期/重塑期四个阶段。下图为企业在集团进化过程中的生命周期示意图,以单一动力曲线向多动力曲线演变、发展、成熟来划分,同时如果结构效应下的多动力曲线衰退、消失,则意味着集团步入衰退期和重塑期。 

图1 集团进化的生命周期阶段

(一)形成期

形成期是单体开始孕育集团化,并向集团化演变形成集团的这一阶段。通常,集团化的路径:一是以实业因业务而演化。二是直接以资本为内核,并以投资的形式而成型。

常见的路径是:单体由实业领域起步,然后因业务驱动而开始集团化,这种演变路径以民营企业居多,这也是笔者在此探讨的重点对象。在这种情况下,集团化形成期业务上往往体现出单一的结构特征,组织上则以“先有子,后有母”的模式较为常见。当然,国企中顶层机构为总公司的全民所有制情形也不少见,但随着改革深入顶层机构的公司制改革已基本完成。

而另一种路径则是:以资本为脉络,通过投资控股的形式逐渐形成集团。换句话说,这种情况这是现有简单的母体“壳”,然后通过不断投资孕育出很多的子孙,于是集团就形成了。

但无论何种路径,此时整体面临的战略及组织上的课题都已经与过往的情形不同,这意味着一次重大的跃迁或转折。而且在跃迁的过程中,不同类型特征的企业其战略、组织上的重大课题还具有较大差异性,这往往不被我们所重视。如果能成功跃迁或跨过这个转折点,企业发展将迈入新的境界。

表2 三种典型集团形成期所面临的重大课题 

综合来看,企业/单体在集团化进程中,把握起点、类型等的差异非常关键,不能因集团化而集团化,唯有深刻理解结构效应这一个核心要诀才能更好地推进企业向集团的跃迁。

(二)成长期

成长期是单体在完成向集团化的跃迁后,结构效应逐步发育、结构动力逐步形成的演变阶段。在这一阶段,集团开始发掘更多的动力源,发育支撑集团持续进化的动力曲线。在形式上,集团开始表现出集团下属独立主体、经营单元的持续增多。

处于成长期的集团,正如人的青年期,充满激情、活力,有很多的想法,对未来充满想象和期待。但是,同样面临着很多重大挑战。

从战略上讲,集团管理层要注重思维、动力等方面的塑造。(1)思维模式塑造。集团迫切需要突破原有竞争战略思维模式,站在更大的格局、系统中去构思、谋划未来。但是这时的集团,从管理层的思维尚未完成蜕变、跃迁,所以“干中学”成为管理层进化、格局跃迁的务实方式。(2)动力模式塑造。重点要实现从单核驱动模式向双核、乃至多核驱动模式组合转变。同时,形成多动力曲线的耦合进化,由此塑造集团的结构效应。

从组织上看,集团管理层同样需要实现思维、管控模式的升级。(1)思维塑造。集团进入成长期后,重要的思维模式就是分层思维模式的形成及塑造。由分层思维模式引导不同层级管理上的纵向分工,由此重塑纵向的权利、责任系统,以便适应集团结构化扩张需要显得非常关键。(2)组织结构塑造。分层化的组织定位,即总部和业务单元的管理分工明确化。集团组织架构不多也不能少。(3)管控模式塑造。集团不应该对所有单元采用一刀切的模式进行管控,对集团下属单元以战略属性为导向实施分类管控变得迫切。同时,集团还需要避免走入原有管理思维的误区,即将相对独立运行的单元当作一个内部部门进行管理。这样的后果是,集团的结构效应很难得到塑造和释放。

集团结构效应的塑造方式,从形式看主要有三种:其一,围绕原有的业务,实现向异地的快速复制扩张。其二,围绕产业链条成立或并购形成很多相关业务单元。其三,以投资控股的形式向外扩张,即外延式扩张。通常来看,实践中的不少集团在成长期的扩张方式、路径,是几种的混合。

表3 典型集团成长期所面临的重大课题

综合来看,这一阶段的集团,自觉地引导结构效应的形成、塑造非常重要,因为这个阶段容易在集团化过程中埋下长期持续进化的基因。如果说集团孕育形成期,还是自发的行为,那么集团成长期的行为就应该变成一种自觉的行为。

(三)成熟期

成熟期的集团意味着:它具有了成年人具有的成熟思维、行为模式,即集团具有了顶层思维、模式组合、要素组合、分层分类等成熟集团应用的思维模式。同时,在此思维的指引下,塑造出了至少两个或两个以上的动力源和多动力曲线,集团具有了稳定纵横业务、管理分工权责关系及有意识地整体性行为。

处于成熟期的集团,面临的挑战在于如何维持或保持多动力曲线的活力,尽可能延长现有格局下的时间期限。

战略上,此阶段的集团思维模式、动力都已经稳定成熟,因此保持原有模式、动力的基础上激发战略野心、保持战略活力是关键命题,即实现动力曲线、模式的动态进化是挑战。(1)思维模式。一方面这个阶段的集团往往都有着成功的过往,拥有足够的战略视野、格局;另一方面思维模式固化、保守是这个阶段的集团常见的问题。因此,保持思维活力显得尤为重要,而升维思考可能是一种非常不错的训练方式。(2)动力曲线的塑造。能够识别出自身结构效应的内核,并由此对动力曲线实现动态优化非常关键。动力曲线的组合应该是多维度的,有可能来自多模式、多要素组合、多系统组合等的动态调整、优化。

组织上,此阶段的集团被经验束缚住而不能突破实现动态调整是常见的,因此要避免组织陷入僵化是一大挑战。(1)集团架构、组织功能动态优化。战略与结构之间的关系是双向的,系统的分层定位、分工协同机制运转已经非常流畅,如何跟随动力曲线变迁,动态优化组织架构再定位各级组织功能非常关键(2)管控模式优化。集团下属组织单元的扩张、收缩是动态的,因此集团应该能够应对因单元动态变化而对管控模式的动态优化,这种动态优化不只是原有模式的简单输出,而是兼顾成熟模式与新组织单元的特性的动态优化。与此相伴的是,各级单元权责关系动态修订调整。

(四)衰退期或重塑期

衰退期或重塑其的集团意味着,集团结构效应逐渐消散,维持原有多动力曲线组合化的动力源弱化,而支撑新动力曲线的动力源又尚未发育成型。

陷入衰退期的集团,重塑结构效应成为第一要务。陷入衰退期的集团,原因是多方面的,有时代的因素,比如互联网等新技术、新模式的冲击,也有产业的因素,比如很多传统产业就已经消失了,还有就是集团自身的原因等。

战略上,需要重塑动力机制,塑造新的动力曲线组合。(1)旧动力重塑。通过升维思考,然后进行模式升级是一种可能的尝试;另外,也有可能在集团的边缘地带形成新增长动力,并由此重塑动力曲线组合。(2)主动探索新领域。如果集团的原有产业或产业组合的想象空间已经触顶,那么在原有产业进入成熟期后主动实现产业转换变得非常重要。(3)模式升级。即集团形成了:顶层资本+分部产业+孙部业务的投资控股模式。

组织上,组织架构、管控模式及机制等的重塑是关键。(1)组织重塑。总部功能的再定位,结构重塑;新组织单元的组织定位、人才配备、组织权限、激励机制等的全新设计非常关键。(2)管控模式。集团顶层要给予新动力探索的单元以足够的权限和自由度很关键,过度依赖原有经验管控新单元往往扼杀其活力,并将新单元来回到原有的僵化格局中。(3)机制重塑。机制重塑的目的是要能够为新动力注入新的资源做好准备,比如人才队伍,实践中常常看到的现象时,集团往往期望用旧的机制去吸引优秀的人才队伍,而结果无疑令人失望。利用新的机制往往还能为原有业务带来新发展,海尔集团的实践给予了很好的说明,“人单合一“的机制让海尔集团迈向新轨道,而且让海尔重塑了动力曲线。

集团持续塑造结构效应的建议

集团持续进化的生命周期与企业进化的生命周期不同,笔者认为认识集团生命周期的核心在于:结构效应的孕育形成、成长、成熟及重塑。

结合多年的研究和咨询实践,笔者认为集团持续塑造结构效应过程中应注重以下几点。

第一,集团持续进化过程中,结构效应并非是多元化的概念,而是系统的概念,结构效应的根源在于系统的整体性/涌现性,其产生在于组成成分间的相互补充、作用、制约等。具体来看,集团可以从模式组合、要素组合、业务/产业组合、系统组合等层面或维度去把握。

第二,结构效应的演变是一种动态的结构。结构效应并非静态的概念,而是一种持续进化的能力,是一个动态化的概念。换句话说,集团并没有一种永久不变的、保持动力不减的结构。

第三,集团的结构效应的塑造应当采取非平衡策略。一个集团很难在模式、产业、要素、系统等层面实现平衡进化,且把每一方面都塑造好。因此,在塑造结构效应过程中,集团应当重点选择1-2个方面进行动力源及其曲线的塑造。

第四,分层分类的思维非常重要。分层分类对于集团的进化而言非常关键,分层分类不仅体现在集团战略的层次结构上,还体现在管理的层次结构及类型差异方面。

参考文献:

【1】和君集团战略与集团经济研究中心:中国企业集团化发展报告(和君内部报告),2017-2018。

【2】伊查克·爱迪思:企业生命周期[M],中国人民大学出版社,2017年版。

【3】许国志主编,顾基发、车宏安副主编:系统科学[M],上海科技教育出版社,2000年版。

【4】李书玲:组织设计—寻找实现价值的规律[M],机械工业出版社,2016年。


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